Чем отличается мотивация труда от стимулирования. Искусство управления: мотивация и стимулирование

 физиологические, которые выявляют физиологические особенности человека.

Использование данного метода позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки; возможна компьютерная обработка результатов.

Результат определения самооценки - целенаправленное планирование мероприятий, строгое выполнение которых приводит к достижению реального результата. При проведении повторной самооценки вносятся изменения в предыдущий отчет, после -проводится экспертная оценка .

Эффективность самооценки - мощный инструмент, способствующий совершенствованию деятельности работника. Однако положительный эффект будет достигнут при разработке и реализации плана практических мероприятий, который будет полностью одобрен и поддержан самим работником и руководителем предприятия .

Анализ самооценки даёт возможность работнику определить качество выполнения своей работы, заслуживаемый уровень оплаты, необходимое обучение и то, какова его эффективность на общем фоне.

Работник, имеющий высокую самооценку, способен принимать обдуманные решения. Он в состоянии самостоятельно разобраться в ситуации и сделать правильный выбор, опираясь на опыт. Самооценка служит основой, на которой выстраиваются взаимоотношения с окружающим миром .

Самооценка отражает уверенность работника в своих профессиональных и личных силах, его самоуважение и адекватность происходящему. Оптимальной считается высокая самооценка, уважение к себе при реалистичной оценке своих возможностей и способностей. Заниженная самооценка приводит к тому, что человек заранее опускает руки перед проблемами, трудностями. Завышенная самооценка чревата чрезмерными претензиями на внимание к своей персоне и опрометчивыми решениями .

Литература

1. Зимбардо Ф. Формирование самооценки. Самосознание и защитные механизмы личности. - Самара: ИД «Бахрах», 2008.

2. Ананьев Б.Г. О проблеме современного человекознания. - М. : Наука, 2006.

3. Шибутани Т.Я. Концепция и чувство собственного достоинства. Самосознание и защитные механизмы личности. - Самара: ИД «Бахрах», 2013.

4. [Электронный ресурс]. URL: http://www.ref.by (дата обращения: 05.03.2016).

5. [Электронный ресурс]. URL: http://www.bizeducation.ru (дата обращения: 07.03.2016).

6. [Электронный ресурс]. URL: http://www.cfin.ru (дата обращения: 07.03.2016).

РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ МОТИВАЦИЕЙ И СТИМУЛИРОВАНИЕМ ПЕРСОНАЛА

ШАРИПОВА Н.А.

Омский государственный университет им. Ф. М. Достоевского БУСС Д.В.

Омский институт (филиал) РЭУ им. Г. В. Плеханова

В данной статье будут рассмотрены основные различия между мотивацией и стимулированием персонала, типичные ошибки, связанные с трактованием этих понятий, а также главные методы мотивации.

Ключевые слова: мотивация, стимулирование, активизация, методология, персонал, кадры, работники, менеджмент.

Мотивация является одним из ключевых понятий в теории управления персоналом, так как побуждает персонал к труду и параллельно ведет к удовлетворению личных потребностей работников, что ведет к достижению поставленных организацией целей. Мотивация - это совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее деятельностью .

А относительно трудовой деятельности нужно отметить, что данное понятие характеризуется как действия работника с целью удовлетворения своих потребностей в материальных и других ценностях. Трудовая деятельность также связана с достижением целей организации. Под работником подразумевается сотрудник как важная составляющая структуры организации.

Стимул - побудительная причина поведения, заинтересованность в совершении чего-либо . Стимулирование труда - совокупность действий, представляющих собой средства удовлетворения в большей мере материальных потребностей. Если сформулировать иначе, то мотив - это своеобразный толчок, вызывающий побуждение к действию ради достижения цели, соответствующей внутреннему состоянию человека, тогда как стимул - желаемый объект. То есть мотивация - внутренний процесс, стимулирование - внешний.

В настоящее время в научной и бизнес-среде нередко допускается серьезная методологическая ошибка. Очень часто эти два понятия отождествляют или путают друг с другом.

Примером этого служит статья Р.Т. Трегубовой «Мотивация и стимулирование труда как метод управления поведением внутри организации», опубликованная в журнале «Мир (Модернизация. Инновации. Развитие)». Предлагаю рассмотреть данную статью и пронаблюдать за типичными методологическими ошибками.

Автор утверждает: «Для большинства людей до сих пор основным мотиватором являются деньги. Одним они необходимы для удовлетворения первичных потребностей, другим они нужны для удовлетворения потребности в уважении и признании (например, высокая заработная плата для некоторых людей является показателем положения индивида в обществе)» . Но, как было сказано выше, мотивация - это внутренний процесс, а деньги - это однозначно внешний фактор, а значит, это стимул. А вот удовлетворение первичных потребностей, а также потребностей в уважении и признании можно считать мотивом.

Следующая ошибка автора: «Суть отличия стимулирования от мотиваций состоит в том, что стимулирование является одним из методов мотивации» . Данное утверждение очень распространено. Отчасти это можно считать верным, но если считать стимулирование частью именно мотивации, то мы упустим из вида такой важный и часто применяемый на практике метод, как принуждение. У совокупности этих трех методов есть научное название - активизация трудовой деятельности, то есть, это функция управления (менеджмента), которая представляет собой совокупность всех концепций и мер, направленных на содействие человеку добиваться изменений в способах труда при учете индивидуальных потребностей человека, а также целей, которые преследует сама организация. Следовательно, стимулирование, наряду с принуждением и мотивацией, это методы не мотивации, а активизации.

А для чего нам необходимо это знать? Для более эффективной работы организации необходимо обладать знаниями, с помощью которых возможно управлять процессами мотивации и стимулирования работников , то есть теми, благодаря которым руководитель может достичь необходимой эффективности управления. А это невозможно, если мы не будем ориентироваться в данном вопросе.

Для того чтобы лучше понимать разницу между мотивацией и стимулированием, рассмотрим основные методы мотивации:

1. Предоставление подарков за высокие и лучшие результаты и творческие успехи. Данный метод давным-давно забыт. Он бы внес состязательный характер между отделами. На мой взгляд, этот метод необходим. Для предприятия он не затратный, но его влияние на мотивацию к труду действенно. Важно отметить, что такие мероприятия должны быть именно неожиданными, нерегулярными и непредсказуемыми. Потому что прогнозируемые, то есть такие, которые практически становятся неизменной частью общественной жизни организации, являются стимулированием и не имеют настолько сильного эффекта, так как становятся данностью и не всегда являются объективными, что может дать лишь отрицательный эффект.

2. Возможность работников напрямую обращаться к руководству - степень приближенности руководства к рядовым сотрудникам. Возможность задать вопрос непосредственно руководителю - это часть гласности, демократии.

3. Комфортность рабочего места. Обеспечение безопасных условий труда. Оснащение офисных рабочих мест компьютерами и оргтехникой, удобными креслами и столами, поддержание микроклимата в помещениях, обеспеченность канцелярией - если это на должном уровне организованно на предприятии, то работник может сконцентрироваться на выполнении своих обязанностей.

4. Условия для отдыха. Открытие на территории предприятия комнаты психологической разгрузки. Внедренные такой меры поможет стабилизировать микроклимат в коллективе, избежать излишних стрессов сотрудников, улучшать их психологическое здоровье, о котором, как и о физическом, не стоит забывать.

5. Организация корпоративных мероприятий. Это возможность для работников предприятия пообщаться друг с другом в тесной неформальной обстановке. Благодаря такой мере можно сократить барьер между административно-управленческим персоналом и рядовыми сотрудниками.

6. Руководство признает ошибки. Это способ снижения эмоциональной нагрузки в коллективе. Почему бы и не признать свои ошибки, если они имеют место? Всем людям свойственно ошибаться. Не ошибается только тот, кто ничего не делает. Этот приём для рядовых сотрудников повысит значимость руководителя. Публичное признание ошибок - мужественный шаг для менеджера, повышение открытости для персонала, единение с ним.

7. Метод «участие в делах благотворительности». Если организация занимается благотворительностью, например организует мероприятия для детей из детского дома и многодетных семей, то это достойно всяческих похвал. Но этот момент можно использовать также для мотивации сотрудников, если для официальных мероприятий в этой области общественной жизни организации будет привлекаться не только высший менеджмент, но и рядовые

СИБИРСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ № 2 (23) 2016

сотрудники. Этот процесс будет носить не только поощрительный, но в то же время консолидирующий корпоративный дух характер.

Можно сделать вывод, что мотивация и стимулирование - это два разных, хоть и в чем-то похожих

метода активизации трудовой деятельности в организации. И только мотивация может быть эффективна в долгосрочной перспективе. И каждый по-настоящему хороший менеджер должен знать это и уметь применять этот метод на практике.

Литература

1. Сорочайкин А.Н. Информационное общество и теория управления персоналом / А. Н. Сорочайкин // Основы экономики, управления и права. - 2012. - № 1. - С. 121-125.

2. Сорочайкин А.Н. Управление персоналом: глоссарий: терминолог. слов / А.Н. Сорочайкин, Л.В. Ермолина. - Самара: Изд-во Самар. ун-та, 2012. - 104 с.

3. Трегубова Р.Т. Мотивация и стимулирование труда как метод управления поведением внутри организации. / Трегубова Р.Т. // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). - 2012. - №9. - С. 89-91.

4. Хилл Н. Думай и богатей / Н. Хилл. - М. : ФАИР, 2008. - 272 с.

Чем отличается мотивация от стимулирования

Добиться высоких результатов в любом труде невозможно, если человек не имеет личной заинтересованности. Ведь невозможно строить взаимодействие исключительно на принципах принуждения: эффект будет молниеносно нивелирован. Вызвать желание работать можно двумя способами - мотивацией и стимулированием. Несмотря на кажущуюся идентичность, понятия имеют целый ряд отличий между собой. Понимание разницы поможет руководителям и лидерам эффективнее справляться с поставленными задачами, даже не имея в своём арсенале большое количество ресурсов.

Что такое мотивация и стимулирование

Мотивация - это осознанное человеком побуждение к активности, целенаправленному действию, решению поставленных задач. Стремление является внутренним и проявляется только тогда, когда оно до конца понято субъектом. В основе мотивации лежит определённая потребность (физиологическая, духовная, ценностная), после удовлетворения которой импульс к действию существенно снижается.

Стимулирование- это мера внешней поддержки, благодаря которой осуществляется воздействие на активность человека. Главная задача такого процесса - ускорение управленческих процессов, склонение субъекта к совершению ожидаемого действия, изменение поведения. Стимулирование может быть как позитивным (вознаграждение), так и негативным (угроза применения санкций).

Сравнение мотивации и стимулирования

В чем же разница между мотивацией и стимулированием? Данные понятия обозначают процессы воздействия на личность человека, благодаря которым программируется его поведение. Однако мотивация свойственна конкретной личности и является внутренне осознанным побуждением к действию, в то время как стимулирование - воздействие внешнее. Различие является фундаментальным для целого ряда наук, в числе которых - психология и маркетинг. Стимулирование - простая форма воздействия на человека, к примеру, предоставление скидки клиенту при совершении покупки.

Вызвать у субъекта внутреннюю мотивацию - значит проникнуть к нему в душу. Мировые бренды формируют у своих клиентов особое мировоззрение, благодаря которому покупка нового товара становится принципиальной (вспомните продукцию Apple, функции которых от модели к модели практически не меняются, а армия поклонников только растёт). Таким образом, стимулирование - это всего лишь воздействие на человека, которое продолжается до тех пор, пока процесс активен.

Мотивация - внутренний процесс, протекающий индивидуально. Он не закончится до того момента, пока потребность не будет удовлетворена или её не заменит иной импульс к действию. Стимулирование может быть эффективным для целой группы людей, к примеру, работников предприятия. Дополнительные меры поощрения (отпуска, премии) помогут им работать на благо компании активнее и лучше. Мотивация чаще всего у каждого человека своя, и привить её достаточно трудно.

Отличие мотивации от стимулирования заключается в следующем:

1. Направленность. Мотивация - это внутренняя заинтересованность, свойственная конкретному человеку, стимулирование - внешнее воздействие, направленное на круг субъектов.

3. Существование. Стимулирование используется до того момента, пока оно не отменено, мотивация - до тех пор, пока она не реализована.

4. Цель. Мотивация - удовлетворение внутренней потребности, стимулирование - способ воздействия на человека.

5. Принадлежность. Мотивация свойственна конкретному человеку, работнику, а стимулирование - группе людей, объединенных по единому признаку .

Выводы по главе 1

Студентом данной выпускной квалификационной работы были сделаны следующие выводы:

Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.

Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека.

Потребность - это испытываемая человеком нехватка чего-либо, находящегося вне его, необходимого для поддержания нормальной жизнедеятельности.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Основными видами мотивации являются материальная и нематериальная мотивации персонала.

Материальная мотивация - мотивация через деньги (зарплата, премии)

Нематериальная мотивация - все, что побуждает нас к действию, помимо денег.

В этой публикации я хочу начать рассмотрение такой важной темы как мотивация и стимулирование персонала . Эта тема должна быть интересна, прежде всего, двум категориям людей:

1. Бизнесменам и предпринимателям, которые используют в своем бизнесе наемный труд;

2. Наемным работникам, занимающим руководящие должности, в подчинении которых находятся другие работники.

К тому же, думаю, что и самим подчиненным не лишним будет знать, как правильно должна проводиться мотивация персонала, чтобы сравнить это с тем, что происходит на их работе, и сделать из этого свои выводы.

Прочитав эту статью, вы узнаете, чем отличается мотивация от стимулирования персонала, для чего это вообще нужно, какому из этих методов следует уделять больше внимания и почему.

Многие люди, в числе которых, к сожалению, и руководители, считают, что мотивация и стимулирование персонала – это одно и то же. Это большое заблуждение. Оба этих метода, конечно, направлены на повышение эффективности работы сотрудников, но они в корне отличаются друг от друга, а поэтому могут привести к разным последствиям. Рассмотрим, чем же отличается мотивация от стимулирования.

Мотивация персонала (от слова “мотив”, в психологии – внутренний процесс, управляющий поведением человека ) – это создание у сотрудников внутренних побуждений к качественному выполнению своей работы и повышению производительности труда.

Стимулирование персонала (от слова “стимул” (лат. – stimulus – острый металлический наконечник, которым погоняли скот), в психологии – внешний фактор, воздействующий на поведение человека ) – использование внешних факторов воздействия, заставляющих сотрудника работать более эффективно и повышать свою производительность труда.

Наверняка все вы знаете, что в народном обиходе есть такие выражения как “метод кнута” и “метод пряника”. Так вот, мотивация персонала – это как раз и есть научное название “метода пряника”, а стимулирование – “метода кнута”.

Сейчас для многих руководителей понятия мотивация и стимулирование персонала слились в единое целое, некоторые при этом считают, что грамотно проведенное стимулирование может вызвать мотивацию. Возможно, в какой-то степени это и так, но все же я бы настоятельно рекомендовал разделять эти понятия, поскольку, как вы видите, они происходят совсем от разных слов, имеющих разное значение.

Примеры мотивации персонала :

– 5 сотрудников, показавших лучшие результаты работы по итогам квартала, получат премию в размере оклада;

– Лучший сотрудник месяца будет вывешен на доску почета предприятия;

– Размер прибавки к зарплате будет составлять 1% от объема личных продаж сотрудника.

Примеры стимулирования персонала :

– Кто не выполнит план по итогам этого месяца – будет уволен;

– Вы не уйдете с работы до тех пор, пока проект не будет завершен;

– Кто не желает работать в таких условиях – никто не держит, за дверями стоит очередь таких же, как вы.

Фактически получается, что мотивация персонала подразумевает выработку у сотрудника внутреннего желания работать, а стимулирование – заставляет сотрудника выполнять работу при отсутствии желания. Какой из сотрудников, по-вашему, будет лучше выполнять работу: мотивированный или стимулированный?

Конечно же, стимулирование персонала в отдельных случаях тоже необходимо. К примеру, если сотрудник совсем “расслабился” и не выполняет своих прямых обязанностей. Но, как мне кажется, делать упор на стимулирование в любом случае не стоит. Именно так сейчас, к сожалению, строится работа в подавляющем большинстве организаций, и это является одной из причин, по которой большинство людей, как показывают многие опросы, просто ненавидят свою работу и работают исключительно потому, что им больше не на что жить.

Нынешний рынок труда сформирован таким образом, что спрос на рабочие места существенно превышает их предложение, поэтому работодатели привыкли ставить свои условия. Многие из них считают, что стимулирование персонала проводить проще, да и дешевле, чем мотивацию, поэтому и останавливаются на этом методе повышения эффективности труда. Однако, как мне кажется, это большое заблуждение, и вот почему.

Чрезмерное стимулирование персонала всегда приводит к постоянным у работников, а сотрудник, постоянно находящийся в состоянии стресса, просто не способен качественно и продуктивно выполнять свою работу. К тому же, при полном отсутствии мотивации, особенно – материальной, такие сотрудники будут быстро увольняться, что приведет к постоянной текучке кадров. Кто-то может подумать, что в этом нет ничего страшного, поскольку желающие прийти на их место всегда найдутся. Но на самом деле работник, долгое время работающий на предприятии, уже оттачивает свои действия до мелочей и может трудиться с гораздо большей производительностью, чем новый сотрудник, только пришедший на это место, которому только 1-2 месяца потребуется, чтобы привыкнуть ко всему и внедриться в рабочий процесс. А старый и проверенный работник с хорошей мотивацией – это просто идеальный вариант.

Таким образом, для максимальной эффективности работы сотрудников, необходимо умело сочетать мотивацию и стимулирование персонала, причем, мотивация должна преобладать над стимулированием. В этом случае у работодателя или начальника получится создать слаженный и лояльный рабочий коллектив со здоровой конкуренцией между сотрудниками, который будет трудиться с максимальной отдачей, а значит – поможет зарабатывать максимальную прибыль.

Я объяснил вам, чем отличаются мотивация и стимулирование персонала, какому из этих методов повышения результативности труда стоит отдавать предпочтение и почему. В дальнейших публикациях на я более подробно рассмотрю основные методы мотивации персонала и другие важные моменты, которые помогут повысить эффективность рабочих процессов. Оставайтесь с нами и следите за обновлениями.

Почти все руководители хотят заставить своих подчиненных работать эффективнее, упорнее, результативнее. Кроме того, мы не всегда довольны своей работой или карьерой. Чтобы изменить свою жизнь и достичь желаемых результатов нужны сила воли, выдержка, вера в себя. А всегда ли нам этого хватает? В то же время мы видим рядом наших коллег, соседей, друзей, их жизнь кажется нам счастливой и успешной. Секрет их прост – эти люди просто знают о невероятной силе внутренней мотивации и внешнего стимулирования к действию.

Мотивация и стимулирование: в чем разница?

Часто понятие мотивов и стимулов отождествляют, но это не синонимы и для эффективного применения их нужно четко разграничивать.

Каждый из нас имеет физиологические, материальные и социальные потребности. Именно потребности человека заставляют его работать на компанию, работодателя – принося пользу компании, мы достигаем своих целей. Итак, позволяет работнику выполнением трудовых обязанностей удовлетворить свои потребности.

Мотивация – это внутреннее убеждение человека, стремление действовать. Она касается интересов человека, его установок, желаний и внутреннего мира.

Мотивация никогда не является принудительной, это внутренний стержень, который управляет нашими действиями и дарует нам удовольствие от работы. Очень важно, что мотивация не может зависеть от материальных вознаграждений, должно быть внутреннее убеждение, которое пробудит в человеке жажду и энергию к работе. Мотивация всегда эмоционально наполнена, потому что то, чего мы хотим, не может оставить нас равнодушными. Когда есть мотив, то есть и желание, а это главное. Мотивированный человек хранит свое время, составляет четкий план работы и верит в свои силы. Поэтому с мотивированными работниками больше шансов добиться успеха.

В общем мотив – это необходимость, смысл действовать, а стимулы – это уже инструменты воздействия, те раздражители, которые нас подталкивают к действию и помогают на пути к цели. Стимулирование – это не внутреннее (как при мотивации), а внешнее воздействие. Самый яркий пример стимула – премия: хочешь, чтобы подопечные выполнили работу быстрее – доплати им. Но стимулы бывают и нематериальные, например, похвала работника перед коллегами. Для студента стимулом может стать не только сданный на отлично экзамен, но и похвала преподавателей, то есть общее признание его знаний.

Итак, цель стимулирования мотивировать к эффективной работе. И мотивация, и стимулирование имеют одну общую цель – повышение эффективности труда.

Мотивацию и стимулирование можно сравнить со стратегией и тактикой в ​​военном деле. Мотивация – это то глобальная задача, которая стоит и перед работником, и перед компанией. Например, работник стажируется в компании, его цель – набраться практического опыта. А мотив компании – эффективно использовать его работу.

Стимулирование это уже тактика решения проблемы: удовлетворение потребности работника и толчок к эффективной работе.

Важной характеристикой стимулов является их краткосрочность. Мотивы имеют постоянное действие, наверное потому, что они являются внутренним убеждениям человека.

В некоторых коллективах для выполнения поставленных перед организацией задач не нужно применять никаких стимулов, если работники хорошо мотивированы. Это означает, что нашим поведением и действиями управляют наши потребности.

Самой популярной теорией человеческих потребностей является «Пирамида Маслоу».

Абрахам Маслоу (AbrahamMaslow) 1 апреля 1908 – 8 июня 1970 – американский психолог, один из основателей гуманистической психологии, исследовал человеческие потребности и их влияние на мотивацию работы человека. Маслоу создал собственную теорию мотивации . Выводы он делал не по результатам опросов или экспериментов, а при анализе биографий известных людей, их достижений и успехов. Считал, что иерархия потребностей не является постоянной и фиксированной, ведь зависит от индивидуальных особенностей каждого человека.

Абрахам Маслоу разместил все наши потребности по иерархическому принципу: сначала должны быть обеспечены потребности нижних уровней (первичные), а уже после этого – потребности более высокого уровня. Всего есть пять групп человеческих потребностей, которые, по его мнению, являются базовыми для каждого из нас: физиологические, потребность в безопасности, социальные, потребность уважения и признания, потребность самовыражения (самоактуализации).

Стоит начать с физиологических потребностей, без которых невозможна жизнедеятельность ни одного человека: потребностей пищи, воды, дома, отдыха. Именно материальное вознаграждение, заработная плата может обеспечить нам удовлетворение этих самых необходимых потребностей.

Потребность в безопасности, уверенности в будущем становится важной мотивацией для большинства работников. Ведь каждый из нас, наверное, периодически задумывается, будет ли возможность прокормить себя и свою семью? И именно материальные гарантии и социальная защищенность могут предоставить нам уверенность в завтрашнем дне.

Человек является социальным существом, то есть мы имеем потребность общаться с коллегами и сотрудничать в коллективе. Для удовлетворения социальных потребностей руководитель должен не только обеспечивать работникам возможность общаться в процессе работы, но и периодически советоваться с подопечными, чтобы показать, что важно мнение каждого.

Также, по теории Маслоу, мы ожидаем признание наших достижений и уважения коллектива. Для этого руководитель должен справедливо оценивать и поощрять старания подопечных.

Если трактовать потребность любви как мотивацию трудовой деятельности, то это означает, что мы на работе привыкаем к коллективу, проявляем чувства дружбы, взаимопомощи и поддержки. Очень часто именно здоровая атмосфера в коллективе является тем мотивационным фактором, который «привязывает» нас к одному месту работы.

Потребность в самоактуализации (самовыражении) – это потребность реализовать свои потенциальные возможности и стремление личностного развития. По мнению Маслоу, основой человеческой деятельности является именно желание человека выразить и это чувство. Ученый Фредерик Герцберг сделал вывод, что самоутверждение является главным мотивационным фактором для работников высокой квалификации.

[Фредерик Герцберг (FrederickHerzberg), 17 апреля 1923 – 19 января 2000 – американский психолог, анализировал психологию управления бизнесом, в 1960-х гг.. разработал двухфакторную теорию мотивации . По его концепции есть факторы, связанные с чувством удовлетворения или неудовлетворения работой. Гигиенические факторы (условия труда, техника безопасности) имеют отношение к неудовлетворенности. Мотиваторы (карьерный рост, похвала, признание) отвечают за удовлетворение работой).]

Для удовлетворения потребности самовыражения и самореализации руководителям нужно обеспечить подчиненным возможность учиться и развивать их потенциал, поощрять все творческие и карьерные возможности. Но поскольку человек постоянно развивается, растут и его личностные цели. Поэтому потребность в самовыражении не может быть удовлетворена полностью.

Маслоу считал, что ни одна из наших потребностей не является единственным мотивом поведения, они в большей или меньшей степени связаны.

В разные периоды нашей жизни, в зависимости от социального уровня, возраста, жизненных планов и запросов, одни потребности являются для нас более приоритетными, чем другие. Но сам процесс мотивации человека через его потребности являются бесконечным.

Свою мотивационную теорию разработал и Дэвид МакКлелланд.

[Дэвид МакКлелланд (DavidMcClelland), 20 мая 1917 – 27 марта 1998 – американский психолог, исследовал мотивацию человека через его потребности. В 1940-х гг.. разделил человеческие мотивы на три группы: достижения – потребность в успешности; мотивация аффилиации – потребность в соучастии (причастности); мотивация власти – потребность во власти.]

По его мнению, важными являются потребности человека во власти, в соучастии (причастности) и в успехе.

Потребность власти проявляется в стремлении контролировать ситуацию, управлять другими людьми. Важно, чтобы работник или руководитель не просто пытались удовлетворить свое самолюбие, самоутвердиться, привлечь всеобщее внимание, а хотели работать для решения задач всей компании.

Потребность соучастия означает, что человек не хочет быть одиноким. Мы нуждаемся в дружеской поддержке, одобрении коллег или похвалы руководства. Поэтому важно не ограничивать общение в коллективе, давать всем высказать свои мысли.

Потребность успеха – это стремление достичь высоких результатов работы. Люди, настроенные на успех, смело берут на себя ответственность, они активны и готовы работать сверхурочно. Конечно, такие люди не боятся новых трудностей и стремления карьерного роста и самосовершенствования. С такими подчиненными часто нелегко работать, потому что они стремятся к лидерству, а не подчинению, однако если суметь правильно организовать работу и сформировать систему стимулов, то эти работники принесут компании больше пользы.

Выполняя свои трудовые обязанности, мы ожидаем, что наши старания, наши усилия и результаты работы будут оценены по достоинству. По модели мотивации Виктора Врума есть три важные взаимосвязи: труд – результаты; результаты – вознаграждение и ценность этой награды.

[Виктор Врум (VictorVroom), родился в 1932 гг. – Американский психолог, исследователь человеческой мотивации, автор теории ожидания, согласно которой человек надеется, что затраченные силы и результаты труда будут соответствовать ценности вознаграждения. Если ожидания высокие, то мотивационная сила растет. Сложность задач работника должна соответствовать его умением и квалификации, ведь когда работнику не хватает возможностей для выполнения задачи, это его демотивирует. ]

Если мы не чувствуем связи между затраченными силами, стараниями и результатами, наша мотивация ослабевает. Поэтому на пути к цели необходимы стимулы, а конечная вознаграждение должно быть ценным для человека.

Английский экономист Адам Смит (AdamSmith, 1723 – 1790 гг.) В работе «Исследование о природе и причинах богатства народов» («An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations», 1775) сделал вывод, что для эффективной работы нужно только «вкусного пряника» – высокой заработной платы. Но на практике руководители убеждаются, что иногда только «пряника» недостаточно. Поэтому стимулом может быть и страх потерять заработную плату, регулярный доход или должность, страх ошибиться и быть плохим работником.

Итак, мотивацию можно разделить на позитивную и негативную. Целями при положительной мотивации является достижение успеха в работе, похвала руководства, качественный результат.

Когда работника критикуют, тогда срабатывает отрицательная мотивация: человек хочет исправиться, доказать руководству, что заслуживает похвалы. Наградой для такого человека является отсутствие наказания. Отрицательная мотивация вызывает напряженные психологические состояния человека, постоянный страх ошибиться, поэтому ею нельзя злоупотреблять. Чаще политику негативной мотивации ведут авторитарные, жесткие руководители.

Как положительная, так и отрицательная мотивации со временем вызывают у подопечных привычку, а потому становятся неэффективными и теряют свой ​​мотивационный смысл. Руководителям нужно грамотно сочетать различные типы мотиваций и чередовать их применения.

Итак, руководство должно прежде всего сформировать собственную систему мотивации . А позже через стимулы побудить к действиям. Оба понятия – и мотивирование и стимулировани е – должны эффективно взаимодействовать, дополнять друг друга.

Как мотивировать персонал

Работник любой компании – ее главный ресурс. Но успех организации зависит не только от того, насколько профессиональны и опытны ее сотрудники, но и от того, хотят ли они работать, или они мотивированы. То есть важно, чтобы персонал не только «умел», но и «хотел». Поэтому приоритетом для каждой компании должна быть персонала.

Потребности вызывают у человека желание их удовлетворить и реализовать. Задачей руководителей является показать, что именно из-за выполнения определенных задач и своих трудовых обязанностей человек сможет удовлетворить свои потребности. Поэтому работники должны увидеть в целях компании и свои цели.

Если организация стремится развиваться и быть успешной, ей следует учитывать интересы персонала, сформировать мотивационную систему и систему стимулов, чтобы работники выполняли поставленные перед ними цели. Простейшие требования к организации труда – уважение к подопечным, постоянная обратная связь «руководитель – подчиненный», возможность самореализации и карьерного роста работников.

Часто бывает, что не дает желаемого результата. Руководители разводят руками, а причина проста – отсутствие мотивации . Возможно, для этого работника важнее провести вечер с семьей, чем работать сверхурочно за материальное вознаграждение – премию. Или же человек не хочет выполнять определенную работу, потому что это ему просто не лежит к душе. Важно, чтобы стимулы действительно приносили конкретному человеку мотивацию к действию.

Факторы мотивации бывают разные: материальные блага, социальный статус, слава, духовное обогащение, общение, эмоции. То есть каждый из нас сначала спрашивает себя: зачем мне это нужно? Например, молодая семья чаще всего имеет материальные проблемы, поэтому популярной мотивацией для семейной пары становится возможность купить автомобиль или выплатить кредит за квартиру.

Поэтому в первую очередь нужно найти повод, ведь работник всегда ищет, где выгоднее, где есть преимущество или перспектива.

Или неудивительна ситуация, когда в коллектив приходит новый работник и вместо долгой адаптации показывает высокий уровень результативности, его идеи кажутся свежими и гениальными, но и он готов работать сверхурочно? Такие истории не редки, а причина этого – человек мотивирован на то, чтобы хорошо себя зарекомендовать, показать свои знания, умения, опыт, профессионализм. Новый работник видит все перспективы карьерного роста. Однако такого запала надолго не хватает. Повседневная рутинная работа, постоянная конкуренция с коллегами – все это со временем изводит человека и притупляет интерес. И здесь должно проявиться все мастерство руководителя, который может стимулировать работника получать новые вершины.

Чтобы вызвать нужную реакцию у человека, нужно хорошо понять, что ему нужно, чего он хочет и что ему предложить для достижения этой цели. Руководитель только через общение с персоналом может хорошо изучить его настроение, желания и потребности.

Также полезно проводить среди персонала опросы. Это поможет почувствовать атмосферу в коллективе и понять, какие мотивы побуждают к активной трудовой деятельности.

Одним из первых методов, с помощью которого начали осуществлять эффективное воздействие на подчиненных был метод «кнута и пряника». Например, даже сказочные герои за успешно выполненное задание получали вознаграждение – руку и сердце царевны, если же задача была провалена, то героя ожидала смертная казнь.

Современный руководитель должен сам решить, когда это «кнут», а когда «пряник». А умело сочетать оба варианта – это тактическая искусство руководителя.

Все руководители ценят активных, нацеленных на результат, упорных и амбициозных сотрудников. Также работодатель всегда предпочитает работников мотивированным, то есть неравнодушным. Мотивированный человек как бы «зажженный» в действие, потому что четко видит впереди желаемый результат. Именно такие люди достигают успеха.

Мотивировать внешне могут коллеги, начальник и даже близкие люди. Мотив соперничества в большей или меньшей степени заложен в каждом из нас. Например, когда наш друг преуспевает это часто становится толчком и нам лучше себя проявить, поднять планку выше. Это своеобразное соревнование, которое не дает нам остановиться на достигнутом. Чужой опыт успеха лучше показывает – возможно все! И настойчивость не должна угасать со временем, ее нужно поддерживать, чтобы все-таки довести начатое дело до конца. Стоит помнить, что работники, которые готовы работать на компанию инициативно и активно независимо от материальных стимулов – редкость. При рыночной экономике изменились и социальные ценности человека. Для обеспеченной жизни важен статус, власть, знакомства. Поэтому больше всего ценится высокооплачиваемая работа с перспективой карьерного роста.

Но важно, что влияние стимулов на разных людей вызывают одинаковые реакции. Это зависит от внутренних убеждений, ценностей человека. Например, материальное вознаграждение является универсальным стимулом, однако не всех мотивируют деньги. Современные организации часто забывают о нематериальных стимулах: уважение руководства, похвалу перед коллективом.

Каждый из нас уникален: кто-то пытается делать свою задачу в пол-силы, кто-то берет на себя меньше обязанностей, а кто-то, наоборот, стремится к карьерному росту и охотно работает сверхурочно и самоотверженно. Здесь также решающую роль играет стимулирование со стороны руководства. Если подчиненный видит перспективу, то тратить больше усилий и времени, тогда и результат придет быстрее.

Также стимулам не стоит придавать постоянной и устойчивой формы, ведь к хорошему человек быстро привыкает. Руководитель должен сам почувствовать, где человеку нужен стимул. Например, когда руководитель хочет, чтобы работник остался на работе сверхурочно или уехал в внеплановую командировку, ему обязательно следует подумать и о дополнительном стимулировании работника. Стимулы должны быть понятными и простыми, персонал должен четко понимать, что именно от него требуют и ожидают.

Нет идеальной системы мотивации , которая сработала бы в любом коллективе. Надо учитывать социальный статус работников, их возраст, образование и пол, а также психологические особенности каждого индивида, его темперамент, характер, поведение в коллективе. Однако самое главное – определить цели, которые ставит перед собой компания.

Проанализировав условия труда, уровень заработной платы, взаимоотношения в коллективе можно и формировать мотивационную систему. Материальные стимулы эффективны, если их применять вместе с нематериальными.

В противоположность мотивации работников существует понятие «демотивация» – опасная «болезнь» для любой компании и коллектива. Демотивация проявляется снижением работоспособности, активности, отсутствием инициативы. Движение с более высокого карьерного уровня на более низкий уровень, несправедливая оценка стараний приводит к фрустрации (лат. Frustration – неудача, обман), то есть разочарование, крушения надежд. Это опасное состояние тревоги, а иногда даже отчаяния, поэтому руководитель должен предотвращать появление таких настроений в коллективе. Равнодушный работник не приносит пользы на работе, растет негатив к руководству и коллективу. Причин демотивации много, и для каждого коллектива они разные. Но особенно угрожающими являются атмосфера неуважения и отсутствие внимания со стороны руководства, несправедливая оценка работы сотрудника, игнорирование мнения персонала при авторитарном руководстве, отсутствие перспектив карьерного роста.

Работник может быть недоволен не только материально, но и психологически. Такие демотивированные работники часто увольняются с работы.

Итак, каждый из нас нуждается в вере в лучшее будущее. Нам нужна цель, стремление и возможность самореализоваться. На пути к достижению своих целей и мечтаний мы можем принести пользу работодателю. Задачей же руководства является через эффективные стимулы организовать высокомотивированную команду, с которой любая компания, фирма или организация сможет достичь успеха.

«Людьми не надо управлять. Их надо направлять »(Питер Друкер,« Задачи менеджмента в XXI в. “,” ManagementChallengesforthe 21 stCentury », 1999 г.)

Здравствуйте, дорогие читатели. Иногда осознание некоторых моментов помогает людям быть успешными и счастливыми. Вы можете смотреть на своих друзей, коллег, родственников и только завидовать – как они достигают таких высот, откуда берут мотивацию, насколько же сильна их сила воли и вера в собственные силы.

В чем секрет этих людей? В сегодняшней статье мы постараемся это выяснить. Вы узнаете в чем разница между стимулированием и мотивацией, каких результатов добились психологи в своих исследованиях этих моментов, как помочь себе или персоналу эффективнее работать, а также многое другое, так что садитесь поудобнее, мы начинаем.

Отличия

Некоторые люди полагают, что мотивация и стимул – это одно и то же. Однако, это далеко от истины и разграничение этих понятий помогает человеку максимально эффективно и быстро добиваться своих целей.

На самом деле, мотивация – это внутренний стержень человека, его мир: убеждения, активность, интересы, жизненные принципы, желания и потребности. На них невозможно повлиять. Они не поддаются внешним манипуляциям.

Человек сам стремится работать и получает от этого моральное удовлетворение. Его не волнуют премии или выплаты, он просто ходит на работу и выполняет определенные требования. У него есть такое желание. Мотивированный человек дисциплинирован, у него всегда есть план действий, он старается достичь высоких результатов просто потому, что по-другому не умеет и не хочет.

Его удовлетворяет собственная должность, зарплата, место работы, коллектив и все остальное.

Стимул – это что-то вроде внешнего раздражителя. Нечто, что подталкивает человека к работе. Благодаря премиям и другим вознаграждениям работодатель может воздействовать на работника, повышать продуктивность его труда.

Стимулы бывают не только материальными – для некоторых очень важно признание в коллективе, похвала начальника или даже членов своей семьи.

По сути, оба эти понятия имеют одну и ту же цель – повысить результативность, вот только «на плечи» мотивации ложатся глобальные задачи, а стимулирование помогает решить эти проблемы, каким-то образом посодействовать ее возникновению и поддержанию себя в тонусе.

К примеру, человек только что устроился на работу и хочет получить должность. Это его мотивация, внутренний порыв. Пока его не взяли, он находится на испытательном сроке, трудовой договор – это стимул работать продуктивно.

В отличие от мотивации, стимулы имеют временное влияние. Рано или поздно о заключении договора забываешь, как и о повышении в зарплате, должности и так далее.

Мотивация имеет долгоиграющий характер, так как основана на внутренних порывах и желаниях самого человека. Конечно, иногда она может пропадать, зачастую это связано со стрессами, но после кратковременного отдыха или полноценного отдыха появляется вновь. Естественно, если сотрудник продолжает быть мотивирован и наслаждается условиями собственного труда.

Научные исследования

Американский психолог Фредерик Герцберг полагал, что на мотивацию сотрудников влияют два типа факторов. Условия труда оказывают давление на неудовлетворенность работой. Человек не будет особенно сильно ценить свою должность, если в его кабинете большие окна и отличный вид, зато плохое освещение или отсутствие кондиционера обязательно скажутся на мотивации персонала. Существуют также мотиваторы, которые, по словам Фредерика Герцберга, отвечают за удовлетворенность – карьерный рост, премия, похвала, зарплата и всеобщее признание.

Другой психолог, Дэвид МакКлелланд, полагал, что мотивы делятся на три группы – потребность в успешности, соучастии и власти. Он говорил о том, что сотрудник работает продуктивнее, если у него есть возможность контролировать ситуацию (реализовывать потребность во власти) и ощущает собственную причастность к успехам фирмы.

Если человек настроен на успех, то он ведет себя более ответственно, проявляет активность и без проблем соглашается выполнять задачи в нерабочее время. Такие люди приносят компании большую пользу.

Виктор Врум выявил взаимосвязь между трудом, результатами, вознаграждением и ценностью наград. Мотивация слабеет, если вложенные усилия не соответствует ожидаемым результатам и ценности полученного вознаграждения.

Как мотивировать себя и окружающих

Если вы хотите поработать над мотивированием себя и стать немного продуктивнее, могу посоветовать вам отличную книгу, мгновенно ставшую бестселлером. В некоторых крупных фирмах даже не берут на работу тех, кто не читал Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей» . Она подсказывает как сформулировать цели, достичь их, становиться лучше с каждым днем.

Еще одна популярная книга о работе над собой «Психология чемпионов» Боба Ротеллы . Это свод правил, помогающий сформировать правильное отношение к работе, научиться вдохновляться ей и работать со стимулами самостоятельно.

Если вы хотите поработать над мотивацией персонала, то лучше почитать «Новый взгляд на мотивацию сотрудников» Сьюзен Фаулер . Более 10 лет она исследовала работу людей по всему миру и ответила на очень много важных вопросов: как лучше мотивировать, откуда берется энергия, как переквалицицировать навязанные требования в личную ответственность.

Вот и все. Не забывайте подписываться на рассылку. До новых встреч.